3 Kulturen im Umgang mit Social Tools

Konfrontation, Kollaboration und Koedukation

Summary

Die Social Tools des Web 2.0 trennen die Arbeitswelt in 3 Kulturen. Auf Grundlage dieser These führten wir einen Workshop durch, der Digital Natives, Digital Immigrants und Digital Sceptics in einem Raum versammelte. Alle Teilnehmer erwarteten, dass sich die Arbeitswelt durch die neuen technischen Möglichkeiten stark verändern wird. Die Unterschiede der 3 Kulturen erwiesen sich dabei als kleiner als gedacht und liegen in erster Linie in der Technikkompetenz. Organisationen können die Veränderung der Arbeitswelt aktiv gestalten und die Zusammenarbeit der 3 Kulturen fördern. Der Weg dahin führt über eine Doppelstrategie: Einführung von Social Tools in die IT-Infrastruktur als "Technikvorschuss" und Zusammenstellung "interkultureller" Projektteams. Workshop-Ergebnisse und Fallstudien zeigen: Organisationskultur, Technikkompetenz und IT-Infrastruktur stehen in einer engen Wechselwirkung; erst ihre parallele Entwicklung ermöglicht sozio-kulturelle Innovationen.

(Start Artikel)

Es ist der Tag, an dem der erste amerikanische Präsident, der per Blackberry und Internet seine Unterstützer und Wähler mobilisierte, ins Amt eingeführt wird. An diesem Tag treffen 11 Menschen im Berliner Büro des Unternehmens Cisco zusammen, um über den Einfluss der Social Tools des Web 2.0 auf die Arbeitswelt zu sprechen.

Yes, we can change! Barack Obama ist ein leuchtendes Beispiel für die Kraft der Veränderung, die im Web 2.0 steckt. Es dient nicht mehr bloßes Informationsmedium, sondern erfüllt vielfältige Bedürfnisse nach Austausch und Teilhabe. Social Tools in Gestalt von Facebook, Twitter, Wordpress, Second Life, Skype, ICQ oder Wikipedia ermöglichen bislang undenkbare Formen von Kommunikation und Zusammenarbeit.

Auch der Arbeitswelt stellt das Web 2.0 neue Herausforderungen. Auf der einen Seite hat der demografische Wandel der Gesellschaft zur Folge, dass der Anteil älterer Erwerbstätiger zunimmt. Die Gruppe der "Digital Sceptics" steht dem omnipotenten Mitmachnetz häufig eher skeptisch gegenüber. Auf der anderen Seite stehen die Jungen, die als "Digital Natives" den Umgang mit Internet und Computer bereits seit frühester Kindheit trainiert haben. In der Sandwichposition zwischen beiden Gruppen stecken all jene, die als "Digital Immigrants" den Umgang mit Internet und Social Tools erst im Erwachsenenalter erlernt haben, diese aber fast genauso intensiv nutzen wie die Internet-Generation.

Dieser Beitrag basiert auf den Ergebnissen eines Workshops, der am 20. Januar 2009 acht Digital Natives, Digital Immigrants und Digital Sceptics um einen Tisch versammelt, um die 3 Kulturen durch gemeinsame Arbeit und Reflektion zu einem Meinungsaustausch anzuregen und daraus neue Erkenntnisse zu gewinnen. Er erhebt keinen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit. Die Wortbeiträge der Workshop-Teilnehmer dienten uns vielmehr als Quelle der Inspiration. Dabei gingen wir den folgenden Fragen nach:

• Bestätigt der Workshop die Annahme der 3 Kulturen?
• Lassen sich die Unterschiede der 3 Kulturen im Umgang mit Social Tools weiter präzisieren?
• Auf welche Weise können die 3 Kulturen zusammenarbeiten?
• Wie stellen sich die 3 Kulturen ihren Arbeitsplatz in fünf Jahren vor?

Verstehen Sie das Ergebnis als einen Reader, der das Material dokumentiert und ordnet. Ziehen Sie Ihre eigenen Schlüsse, so wie auch wir es am Ende unserer Dokumentation getan haben.

Ergebnisse des Workshops

Nutzung von Social Tools

Befragt nach ihren Nutzungsgewohnheiten, führen Natives überdurchschnittlich oft Soziale Netzwerke, Blogs und Microblogs an. Alle Gruppen nutzen Wikis, insbesondere Wikipedia. Aber auch die Klassiker E-Mail und Instant Messaging finden in allen Gruppen Anwendung. Demgegenüber fällt auf, dass virtuelle Spielwelten und Social Bookmarking nur geringen Zuspruch finden.

Flip-Chart Punkteabfrage als Foto
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Alle Teilnehmer begreifen die Social Tools als Instrument, nicht als Selbstzweck. Gerade für die Immigrants ist die Technik zweitrangig. Wichtig ist, dass sie privat oder beruflich einen klaren Mehrwert bietet. Gerade für die Immigrants ist die Technik zweitrangig. Wichtig ist, dass sie privat oder beruflich einen klaren Mehrwert bietet. Im Workshop fällt auf, dass alle Natives Laptops dabei haben. Einige dokumentieren den Workshop „live“ und erwägen eine Berichterstattung über den Microblogging-Dienst Twitter. Für die Lösung und Dokumentation der Workshop-Aufgabe nutzen sie Skype, Video-Aufnahmen per Laptop-Kamera und die Wiki-Funktion der Plattform DNAdigital.

Schnell wird sichtbar: In den verschiedenen Arbeitsgruppen fällt den Natives automatisch die Rolle des „Tool-Bedieners“ zu. Immigrants und Sceptics, durchaus souverän im Umgang mit konventionellen Office-Programmen, beeindruckt, wie souverän und schnell die Natives mit den Social Tools umgehen. Die eigentlichen Ideen und Inhalte im Team entwickelt. In keiner Gruppe gibt es Konflikte zwischen Natives, Immigrants und Sceptics.

Die eigentlichen Ideen und Inhalte werden aber im Team entwickelt. In keiner Gruppe gibt es Konflikte zwischen Natives, Immigrants und Sceptics. Der Kompetenzvorsprung der Natives im Umgang mit der Technik wird von den anderen Gruppen als Bereicherung empfunden. Er ändert aber nichts daran, dass die Teilnehmer die inhaltliche Arbeit gemeinsam erledigen. Alle starten mit dem Ziel eines guten Ergebnisses – die Technik kann unterstützen, dient aber nur als Hilfsmittel.

Trotz der vorhandenen Technikkompetenz behindern technische Probleme immer wieder die Arbeit. Natives lassen sich davon nicht beirren. Sie sind frustrationstoleranter, wenn die Technik nicht tut, was sie erwarten. Im Zusammenspiel mit den anderen Rollen finden sie eine alternative Lösung, oder sie nehmen den Mangel an Perfektion in Kauf.

Befragt nach der vorhandenen Infrastruktur am Arbeitsplatz, wird immer wieder klar, dass der aktive Umgang mit Social Tools die Ausnahme ist. So sind Mitarbeiterverzeichnisse in vielen Organisationen nicht vom Mitarbeiter selbst editierbar. Sie werden zentral gepflegt und enthalten nur wenige Informationen. Sicherheitsbedenken verhindern zuweilen den Einsatz neuer Technologien. In fortschrittlicheren Organisationen gibt es weniger Restriktionen. Doch auch die Vielfalt von Tools kann zum Problem werden, wie ein Immigrant berichtet: “Wir haben zwar viele Kommunikationsmöglichkeiten in der Firma, aber wir brauchen eine Schnittstelle, so dass ich nur ein Tool benutzen muss, damit ich die Leute erreichen kann. Man muss auch nicht jedem Trend hinterher schwimmen… ich wurde zum Beispiel von meinem Chef mal dazu gezwungen, mir einen Second-Life-Chat-Account zu eröffnen.”

Die Natives haben in der Regel alle Tools im Gebrauch, die gerade populär sind. Darüber hinaus probieren sie ständig neue aus, um zu prüfen, ob sie regelmäßig damit arbeiten wollen. Selbst sie betrachten die Vielfalt an Tools mit Argwohn: “Es gibt so viele Tools auf dem Markt, und es gibt auch permanent neue – das geht einem fast ein bisschen auf die Nerven. Da werden sich vielleicht auch Sachen durchsetzen, die wir jetzt noch gar nicht kennen.”

Lernen & Fortbildung

Alle Teilnehmer sind sich einig, dass das Internet die Art des Lernens nachhaltig verändert und sehen die Chancen darin. Ein Immigrant beschreibt, wie eine Fortbildung global über den Online-Konferenzdienst Webex organisiert wurde. Diese Art der Zusammenarbeit ergab ein sehr gutes Ergebnis. Die Methode ließe sich ohne weiteres auch auf Projektarbeit übertragen.

In vielen Organisationen herrscht hoher Druck, neue Sachverhalte schnell zu lernen. Online-Tools wie Video-Selbstlernkurse beschleunigen den Zugriff auf Lerninhalte und reduzieren den Kosten- und Zeitaufwand für Reisen, doch sie helfen kaum, die ungeheuren Mengen an Inhalten zu priorisieren – auch deshalb, weil die Vielfalt verfügbarer Tools und Kanäle das Wissen zersplittert. Tiefes Wissen erwirbt man eher konventionell durch eigenes Durcharbeiten, doch insgesamt geht der Trend zum oberflächlichen Training-on-Demand.

Die Natives betonen den Wert von Freiheit und die Interaktivität des Lernens. Sie setzen auf den Eigenverantwortung und möchten selbst entscheiden, was sie auf welche Weise lernen: „Ich bin relativ oft bei Unkonferenzen. Da treffen einfach Leute aufeinander, die das Thema interessiert. Das wird sich auch immer mehr in der Wirtschaft durchsetzen, weil das einfach viel mehr Offenheit und kreatives Potenzial in sich trägt. Ich denke, dass es sehr wichtig wird für Unternehmen, solche Spaces zu schaffen.”

Angemerkt wird aber auch, dass die Veränderungen in erster Linie eine Elite betreffen:
„Die Entwicklungen, die wir diskutiert haben, beziehen sich alle auf eine Bildungselite. Ich halte das für ein Risiko, denn eigentlich sollten wir versuchen, die 50 Prozent Hauptschüler, die wir haben, mit Inhalten in Verbindung zu bringen, mit denen sie beispielsweise durch ein Buch nicht in Kontakt kämen.”

Projektarbeit

Projekte sind zeitlich abgegrenzte, einmalige Vorhaben, die von Fachleuten verschiedener Disziplinen gemeinsam umgesetzt werden. In immer mehr Bereichen der Arbeitswelt ergänzt Projektarbeit die traditionelle Arbeit der Linienorganisationen. Projektarbeit erfordert ein hohes Maß an Identifikation, Freiheit und Vertrauen des Arbeitgebers. Nicht alle Arbeitsaufgaben lassen sich über Projektarbeit lösen. Gerade die Sceptics führen an, dass die große Masse der Arbeitnehmer in konventionelle, arbeitsteilige Linienorganisationen und Kontrollsysteme eingebunden ist.

“Nicht alle Arbeiten sind Projektarbeiten - ich glaube, das ist eine Denkart, die sehr geprägt ist aus einer intellektuellen Arbeitswelt, wo Sie konzeptionell arbeiten oder vielleicht technische Lösungen entwickeln. Aber die Arbeitswelt ist in der großen Masse nicht projektbezogen. Es sind ständig wiederkehrende Dinge, die Sie erledigen müssen, wo Sie ohne eine eher konventionelle Struktur im Zweifel nicht auskommen werden.”

Auch die Natives bezweifeln, dass große Unternehmen als reine Projektorganisationen funktionieren. Viele gering qualifizierte Tätigkeiten müssten in einem festen Schema ausgeführt werden, und vielen Arbeitnehmern fehle nach die fachliche und intellektuelle Qualifikation für Projektarbeit.

Die Immigrants führen an, dass überall da, wo in Projekten gearbeitet wird, der Einsatz von Social Tools die Projektarbeit beschleunigt. Geschwindigkeit wird als Wettbewerbsvorteil gesehen: “Wir haben zwei Akquisen miteinander verglichen. Bei dem ersten Projekt haben wir 45 Tage gebraucht - von den ersten Diskussionen bis zum Vertragsabschluss. Anderthalb Jahre später haben wir für eine andere Akquisition Collaboration-Tools genutzt. Die Kollegin, die das ganze Projekt verantwortet hat, war zu der Zeit sogar im Urlaub und hat von dort aus agiert. Das ganze Projekt wurde innerhalb von 9 Tagen bewerkstelligt.”

Meeting-Kultur

Natives und Immigrants beobachten eine Veränderung der Meetingkultur durch Social Tools, die Sceptics glauben aber nicht, dass sich Meetings dadurch grundsätzlich verändern werden. Als wesentlicher Treiber für den Einsatz von Social Tools wird die Globalisierung gesehen. Sie werden für Online-Meetings genutzt, um über zeitliche und räumliche Trennung hinweg zusammenzuarbeiten. Von allen begrüßt wird die Ersparnis von Mühe, Kosten und Zeit für Reisen und die Verringerung der CO2-Belastung durch den Wegfall von Flügen.

Doch gerade die Immigrants sehen auch die Nachteile von Online-Meetings: “Wenn man den ganzen Tag in virtuellen Meetings sitzen muss, vielleicht noch mit einer schlechten Audioqualität, stelle ich fest: Man schaltet nach zwei Stunden ab, hört vielleicht gar nicht mehr zu. Die Meetingkultur leidet dann doch darunter und wenn es um elementar wichtige Dinge geht, halte es für gar nicht so schlecht zu reisen.”

Die Beziehungsebene untereinander wird nach einhelliger Meinung am besten über den direkten Kontakt hergestellt. Elementar wichtige Themen sollte man lieber persönlich besprechen. Auch das Gefühl für den kulturellen Kontext entsteht nur über die persönliche Begegnung. Auch die Natives halten es für besser, Kick-off-Meetings für neue Projekte persönlich durchzuführen. Weitere Meetings könnten dann virtuell erfolgen.

In Online- und Offline-Meetings sehen die Natives für sich einen Vorsprung bei der Kommunikationskompetenz, entwickelt und geschärft durch den häufigen Umgang mit Social Tools: “Ich denke, dass die junge Generation, gerade weil sie so viel in Social Networks abhängt, auch mehr Kommunikationskompetenzen besitzt. Es gibt Studien, die sagen, dass Leute, die viel in Social Networks surfen und aktiv sind, viel kommunikativer sind. Es ist nicht so, dass das nur Nerds sind.”

Work/Life-Balance

Die Balance von Disziplin und Genuss meint die Abgrenzung von Arbeit und Freizeit angesichts flexibler Arbeitszeiten und -orte. Immigrants sehen gerade Paare immer wieder damit konfrontiert, ihre Karrieren mit privaten Belangen wie die Fürsorge für Kinder und pflegebedürftige Angehörige zu vereinbaren. Social Tools ermöglichen das flexible Arbeiten von zuhause aus. Die Sceptics betrachten die Einbindung von Home-Office-Mitarbeitern in den laufenden Arbeitsprozess als schwierig.

Es herrscht Einigkeit darüber, dass flexiblere Arbeitszeitmodelle mehr Freiheit bieten. Doch selbst die Natives gehen davon aus, dass nicht jeder diese Freiheit bekommen kann: „Die Leute, die primär ihre Zeit absitzen, die haben keine Freiheiten. Das liegt aber auch daran, dass sie dem Unternehmen nichts bieten, weswegen sie Freiheiten bekommen sollten. Ich habe gerade ein paar Projekte, die haben in der Mittagspause begonnen, wir haben die dem Unternehmen vorgeschlagen und gefragt: ‘Wie sieht’s aus, kriegen wir da Unterstützung?’ ‘Probiert’s aus und habt Spaß’ - so war’ im Endeffekt.“

Wer sich selbst organisiert und ohne festen Rahmen seiner Arbeit nachgeht, braucht viel Selbstdisziplin und Zielklarheit, um Arbeit und Ausgleich im Gleichgewicht zu halten: “Die Verantwortung liegt bei einem selbst. Der Arbeitgeber nimmt, was er kriegen kann. Man muss das selbst ausbalancieren.”

“Wenn man einen Beruf hat, der auch Passion ist, muss man auch die Zügel in der Hand behalten und auf sich achten. Ich arbeite drei Tage in der Woche für eine Firma und hab zwei Tage für eigene Projekte - bin aber dann trotzdem in der Firma. Ich denke, dass das immer wichtiger wird in innovationsgetriebenen Firmen. Wer die ganze Zeit mit operativer Umsetzung beschäftigt ist, hat man keine Chance mehr, kreativ zu sein. Und für kreative Menschen ist das – glaube ich – ein Muss.“

Bei den Natives sind die klaren Grenzen zwischen Beruf und Privatleben längst verschwommen. Für sie zählt, dass der Beruf Spaß macht: “Wenn ich für persönlich Arbeit und Privatleben trennen müsste, würde ich mich nicht wohlfühlen. Die Arbeit ist ein elementarer Teil von mir, da geh’ ich nicht hin, weil ich muss, da geh’ ich hin, weil’s mir Spaß macht.”

Sceptics sind der Auffassung, dass der Arbeitswelt bewährte Regularien Stück für Stück verloren gehen - Regularien, die dem Schutz und der Erholung des Arbeitnehmers dienen. Die ständige Erreichbarkeit und Anbindung über Social Tools kann dazu führen, dass es überhaupt keine geregelte Freizeit mehr gibt.

Wissensmanagement

In vielen Organisationskulturen wird Wissen als Medium der Machtausübung genutzt. Die Sceptics sehen das zum Teil als notwendig an: Jeder Arbeitgeber wünscht sich, alles von seinen Mitarbeitern zu erfahren. Andererseits erhöht exklusives, nicht geteiltes Wissen den Wert eines Mitarbeiters. Zudem sorgt der Wettlauf um Wissensvorsprung für Spannung, fördert Inspiration und Innovation von unten. Selbst in Internet-affinen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die ihr Wissen nicht mit anderen teilen möchten. Nichtsdestotrotz herrscht die Überzeugung vor, dass geteiltes Wissen Innovationen befördert, die sich für Arbeitnehmer und Arbeitgeber lohnen. Die Natives betonen die Freiwilligkeit der wechselseitigen Unterstützung. Information und Wissen werden seit jeher ausgetauscht, jetzt müssen Mitarbeiter genug Zeit bekommen, um zu lernen, dass ein Wiki durchaus Vorteile bieten kann.

Ein Charakteristikum des Web 2.0 ist die Möglichkeit, Inhalte anderer Nutzer online zu bewerten. Am Arbeitsplatz können Bewertungen genutzt werden, um Experten für spezifische Wissensgebiete zu identifizieren. Doch Bewertungen im beruflichen Umfeld werfen auch viele Fragen auf. So vermuten Natives, dass Mitarbeiter, die persönlich bekannt sind, eher um Rat gefragt werden als Mitarbeiter, die nur als anonymes Netz-Profil erreichbar sind. Das Bewertungsmodell lässt zudem viel Raum für Fehlinterpretationen, weil Bewertungskriterien unterschiedlich interpretiert werden können. Wie viele Bewerter stecken hinter der Bewertung eines Experten? Reicht die Bewertung für die Einschätzung, ob der Autor tatsächlich kompetent ist für die Lösung des Problems? Führt die Bewertung nicht auch zu einem internen Wettbewerb um Aufmerksamkeit, der intravertierte Mitarbeiter benachteiligt? Auf der anderen Seite betont ein Immigrant, dass ja nicht Autor persönlich, sondern nur der eigentliche Inhalt bewertet wird. Letztendlich stehen Bewertungen im Kontext der Organisationskultur, ihre Validität leitet sich daraus ab.

Organisationskultur

Das Web 2.0 begünstigt die Extrovertierten. Die Sceptics beobachten einen Wettkampf des ständigen Outings. Die Mitschwimmer ergäben sich willig dem „Strudel“ im Netz, um „auftreten“ zu können, und verlören dabei ihr Selbstbewusstsein. Kritische Charaktere hingegen fänden im Strom der Mitschwimmer keinen Raum. Selbst die Natives räumen ein, dass es für introvertierte Menschen schwer ist, in der neuen Arbeitswelt ihren Platz zu finden. In der Folge bleibt ihr Know-How für die Organisation ungenutzt. Der Druck zur ständigen Offenbarung des „formatierten Menschen“ vor dem Kollektiv führt für sie zur Gleichmacherei. Die Sceptics halten es für riskant, dass Information und Kommunikation die formalen Wege von Zuständigkeiten verlassen und über Social Tools eher zufällig und punktuell fließen. Sie sehen, dass der gelungene Netzauftritt einen hohen Energieaufwand erfordert und bezweifeln, dass der Nutzen den Aufwand immer lohnt.

Unterschiede ergeben sich auch aus der Größe und Herkunft von Unternehmen. Großunternehmen neigen zu systematischer, planvoller Herangehensweise an Social Tools. Im Mittelstand entwickelt sich der Umgang damit eher ungesteuert. Dazu tritt die Vermutung, dass amerikanische Unternehmen weniger Schwierigkeiten mit Social Tools haben als deutsche, da Amerikaner insgesamt als extrovertierter gelten. Die Natives haben beobachtet, dass selbst innerhalb eines einzigen Unternehmens ein unterschiedlicher Umgang mit Social Tools gepflegt wird. So sind Funktionsbereiche wie Marketing, die stark nach außen orientiert sind, in der Regel sehr interessiert an Social Tools, IT-Fachleute, die sich um den sicheren Lauf der Systeme kümmern müssen, zählen dagegen häufig zu den Skeptikern.

Der Einsatz von Social Tools kann nicht abgekoppelt von der Organisationskultur betrachtet werden. Der Kontext der Kultur entscheidet darüber, ob Social Tools breite Anwendung finden oder nicht. Nichtsdestotrotz kann die bloße Bereitstellung von Social Tools die Kultur bereits verändern. Das Ausprobieren führt schrittweise und „viral“ zu Akzeptanz, diese wiederum öffnet das Tor der Möglichkeiten zu neuen Formen der Zusammenarbeit, die gewohnte Organisationsstrukturen überlagern.

Fallstudien

Der Impuls des Workshops führte im Nachgang zu weiteren Gesprächen und Kontakten, die den Einsatz von Social Tools in der Arbeitswelt weiter illustrieren. Die nachfolgenden Beispiele ergänzen die Workshop-Ergebnisse und sollen dazu dienen, das Blickfeld auf das Thema "Social Tools am Arbeitsplatz“ zu erweitern.

Cisco

Bei dem weltweit operierenden Unternehmen für Netzwerk- und Kommunikationstechnologie mit 69,000 Beschäftigten war die Einführung von Sozialen Netzwerken Teil des Umbaus der Unternehmensstrukturen. Vor zwei Jahren hat Cisco eine grundlegende Veränderung in seiner Organisationsphilosophie vorgenommen. Wie bei den meisten Unternehmen und Behörden war die Steuerung durch die Spitze und das dazugehörige Controlling (Command and Control) das vorherrschende Organisationsprinzip. Um Marktveränderungen schneller zu erkennen und flexibler darauf reagieren zu können sowie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter besser erkennen und nutzen zu können, entschied sich das Unternehmen für eine Ablösung des Prinzips „Command und Control“ hin zu mehr Autonomie und Selbstorganisation in sich immer wieder neu zusammenzusetzenden Teams. Die für diesen Wechsel der Organisationsstrategie erforderlichen neuen Kommunikations- und „Kollaborationswerkzeuge“ bot das Web 2.0.

Am Anfang stand die Notwendigkeit, die Belegschaft über die Chancen, die mit dem Einsatz dieser neuen Werkzeuge verbunden sind, zu informieren. Dazu wurde mit dem „Communication Center of Excellence“ (CCoE) ein eigenes Portal geschaffen. Es ist die erste Anlaufstelle für alle, die sich mehr über diese Tools, deren Einsatzmöglichkeiten, Erfahrungen, die mit ihnen gewonnen wurden oder neueste Pläne zur Weiterentwicklung informieren wollen.

Eine der ersten Erfahrungen von Cisco war, dass die neuen Web 2.0- und Social Tools nicht als Fremdkörper angesehen werden durften, sondern in die Arbeitsprozesse der Beschäftigten integriert werden mussten. Es galt, das Bedürfnis nach schneller, vernetzter Information und Kollaboration zu erfüllen. Darüber hinaus mussten diese Werkzeuge überall verfügbar sein, wenn sie zur Produktivitätssteigerung beitragen sollten.

Aus der Vielzahl der mittlerweile von Cisco genutzten neuen Social Tools ragen einige heraus:

• Blogs gehören inzwischen zum Standard. Waren die Blogs der ersten Phase nur textbasiert, so werden inzwischen zunehmend Videoblogs eingesetzt. Sowohl der CEO John Chambers als auch der deutsche Geschäftsführer Michael Ganser kommunizieren und diskutieren mit den Mitarbeitern per Videoblog. Dabei nehmen sie ihre Videos mit der Kamera ihres Laptops selbst auf. Im November 2008 waren 1768 Blogs freigeschaltet.

• Mit „C-Vision“ wurde eine Plattform geschaffen, die ähnlich wie das weltweit verbreitete „YouTube“ funktioniert. Hier stellen Mitarbeiter ihre Videos, Fotos oder Podcasts ein, verlinken sie untereinander oder kommentieren sie. So entsteht ein persönliches weltweites Netzwerk der Mitarbeiter, die gleiche Interessen haben, sich meistens jedoch persönlich nie begegnet sind. C-Vision hat in kurzer Zeit hohe Popularität erlangt. Mehr als 40.000 Beschäftigte sind inzwischen registriert. Die Nutzung ist um das 19-fache in den letzten neuen Monaten gestiegen.

• „Ciscopedia“ heißt eine Anwendung, die gerade im Entstehen ist. Ähnlich wie bei bei Wikipedia soll hier eine Enzyklopädie des Cisco internen Wissens entstehen, an der jeder mitschreiben kann.

• Das elektronische Mitarbeiterverzeichnis (Directory) ist seitwenigen Wochen Teil des Cisco Wissensmanagements, so dass hier jeder Mitarbeiter aufführen kann, in welchem Bereich er Spezialwissen beisteuern kann.

Neben diesen Web-2.0-Werkzeugen steht bei Cisco die hierarchie- und teamübergreifende Zusammenarbeit im Vordergrund. Hierfür wurde mit WebEx eine browserbasiert Plattform zur Verfügung gestellt, auf der in virtuellen Besprechungen mit Dateienaustausch, Videokommunikation und Instant Messaging die breite Palette moderner netzbasierter Kommunikation und Zusammenarbeit zum Einsatz kommt. Die Webex Nutzung stellt inzwischen das Rückgrat der internen Kommunikation dar. Die Anmeldezahlen für den WebEx Account sind in den letzten neun Monaten um das 27-fache gestiegen. Für Videokonferenzen mit Kunden oder Partnern hat Cisco mit TelePresence eine Anwendung im Angebot, die es erlaubt, virtuelle Videokonferenzen abzuhalten, bei der sich die Gesprächspartner in voller Lebensgröße mit hervorragender Tonqualität in einem virtuellen Raum begegnen. Neben Webex ist TelePresence das zweite wichtige Werkzeug für Zusammenarbeit. Inzwischen verfügt Cisco weltweit über 320 TelePresence Räume, in denen bisher 200.000 Meetings stattgefunden haben.

Die Nutzung von Web 2.0, sozialen Netzwerken und neuen Kollaborationswerkzeugen ist bei Cisco noch lange nicht ausgeschöpft. Weil der Nutzen für die Beschäftigten auf der Hand liegt, werden sie ein fester Bestandteil der Prozesse bei Cisco werden.

Accenture

Accenture ist als weltweit operierendes Consulting-Unternehmen ein „People Business“ - Kunden erleben ihre Ansprechpartner und schließen auf das gesamte Unternehmen. Insofern liegt der Schluss nach, dass der jeweilige Kundenansprechpartner so gut wie möglich ausgestattet sein sollte, um den Anforderungen des Kunden gerecht zu werden. Web 2.0-Tools bieten hierfür wertvolle Unterstützung, werden aber auch zur Rekrutierung passender Mitarbeiter eingesetzt wie auch zur Interaktion mit Kunden, insbesondere wenn diese ebenfalls kulturell- und zeitzonenübergreifend organisiert sind. Entsprechend wurde in den letzten Jahren in die technische Infrastruktur und eine Reihe von Tools investiert – die Initiative nennt sich "Borderless Workplace" und verfolgt die Ziele, die Produktivität des einzelnen Mitarbeiters zu erhöhen, die Effizienz des Arbeitsablauf zu erhöhen und durch die Möglichkeit der Kollaboration besser im Wettbewerb zu bestehen.

In dem Bewusstsein, dass das Nutzen der Web 2.0-Tools einer kulturellen Änderung gleichkommt, wurde eine gezielte Change Management Initiative gestartet, die rückblickend als die größte Herausforderung der Einführung gesehen wurde, da sie eine schnelle Information und Akzeptanz erzielen sollte. Die nachfolgend aufgeführten Anwenderzahlen pro Tool zeigen, dass offenbar sowohl der Einsatz verschiedenster Kommunikationskanäle als auch das Vertrauen seitens der Leitung von Accenture in seine Mitarbeiter, das sie die eigens entwickelten „Corporate Privacy Standards“ nutzen würden, zum gewünschten Erfolg führte. Ebenso wurde darauf Wert gelegt, dass die neuen Arbeitsmittel schnell und intuitiv zugänglich sind.

• Um die Expertise von Kollegen zu nutzen, wurde „Accenture People“ eingeführt. Es lehnt sich mit Bedacht an Facebook oder LinkedIn an und gibt somit nicht nur Name, Kontaktdaten und Foto preis, sondern auch biografische Informationen, Interessensgebiete, besondere Kenntnisse, Projekterfahrungen, aktuelle Beiträge in die interne Wissensdatenbank bis hin zu persönlichen Hobbies. Aus dem Tool heraus kann der gewünschte Experte umgehend per Instant Messaging bzw. Internettelefonie kontaktiert werden. Von 180.000 Mitarbeitern nutzen 69.000 dieses Tool auf einer monatlichen Basis.

• Die Wissensdatenbank „Knowledge Exchange“ enthält Arbeitsergebnisse aus Projekten – Angebote, Zeitpläne etc. können so weltweit, z. B. präzisiert in der Suche nach Firmengröße des Kunden, aufgerufen und für die aktuellen Bedürfnisse adaptiert werden. Mehr als 59.000 Nutzer verwenden es monatlich.

• An YouTube angelehnt, wurde „Accenture Media Exchange“ etabliert und für „Accenture Encyclopedia“ stand Wikipedia Pate. Das unternehmensinterne Lexikon zählte 39.000 Anwender seit seinem Go-Live.

• Im Austausch mit Kunden werden hoch individualisierbare „Microsites“ angeboten, auf denen Teams virtuell zusammenarbeiten können, bspw. durch Foren, Podcasts, Videos. Auch der Nutzen einer lebendigeren Angebotserstellung als herkömmlich mit Ordnern und CDs wird betont. Seit der Einführung dieser Microsites hat sich ihre Nutzung nach sechs Monaten von 30 auf 60 verdoppelt und man rechnet in 2010 mit 240 praktischen Anwendungen.

• Mit der Strategie „Mitarbeiter als Botschafter im Web 2.0“ nutzte Accenture die Möglichkeit des digitalen Dialogs zur Mitarbeitergewinnung. Kernstück war die Site „accenture-mit-macher.com“ mit vielen interaktiven Elementen, um gezielt die junge, technikaffine Zielgruppe zu erreichen. Unterstützt wurde die Kampagne mit einer viral angelegten Kampagne, bspw. mit Videos auf YouTube sowie weiteren internetbasierten Werbeformen. Accenture wertet die Maßnahmen in zweierlei Hinsicht als vollen Erfolg: Seit dem Start der Initiative am 16. Mai 2007 hatten sich mehr als doppelt so viele Menschen bei Accenture beworben als im gleichen Zeitraum im Jahr zuvor. Für Juni 2007 lag die Zahl der Bewerbungen sogar bei über 250 Prozent der Anzahl des Vorjahresmonats. Und auch in qualitativer Hinsicht zog die Kampagne nicht nur mehr, sondern auch die für das Unternehmen passenden an – dies bezeugt das Verhältnis von Einstellungen zur Zahl der Bewerbungen.

Accenture zieht die Bilanz, dass sich die Investition insgesamt mehr als gelohnt hat – allein die technische Zusammenführung von Stimme, Daten und Video in ein Netzwerk sparte Millionen Dollar. Das Nutzen von Telepräsenz-Videokonferenzen spielte die siebenfache Investitionssumme durch die Einsparung von Reisekosten ein. Aber auch die weniger einfach messbaren Faktoren wie eine erhöhte Kundenzufriedenheit durch schnellere und qualitativ bessere Lösungen, die Entwicklung des einzelnen Arbeitnehmers, seiner Zufriedenheit und somit eine niedrigere Fluktuation werden angeführt.

Fazit: Im Spannungsfeld von Technologie und Organisation wächst sozio-kulturelle Innovation

Bildunterschrift: Aufgaben, die Web 2.0 an Organisationen stellt

Auffallend war die immer wiederkehrende implizite Diskussion des Spannungsfeldes zwischen permanent schneller werdender Außenwelt und der Langsamkeit hierarchischer Organisationen. Web 2.0 birgt in diesem Spannungsfeld eine Reihe von Herausforderungen:

• Organisationsform und -kultur gilt es zu prüfen, bevor der Weg zur Organization 2.0 gegangen wird. Wenn bpsw. Wissen als exklusives Machtmedium gilt, wird die Idee der eingeführten „collaborative tools“ ad absurdum geführt. Insbesondere Führungskräfte sind dann gefragt, durch eigene Handlungen motivierende Signale zu setzen.

• Die Attraktivität von Tools ist ein weiterer Erfolgsgarant für schnelle Akzeptanz und umfasst sowohl erkennbaren Nutzen, Verbindlichkeit als Standardanwendung und die Anwendungsfreundlichkeit des Tools selbst.

• Die technisch ermöglichte Autarkie des Einzelnen hat mehrere Facetten:
Insbesondere stark Leistungsorientierte müssen sich fragen: Wie erzielt man eine Work-/Life-Balance bzw. gibt es überhaupt noch eine Trennung zwischen Beruf und Privatleben, wenn man seine Berufung gefunden hat?

• Auch für die Arbeitgeber stellt sich angesichts erhöhter kommunikativer Durchlässigkeit die Frage, wie sie Mitarbeiterbindung erhöhen und Vertrauen erwirken können – klassische Kontrollmechanismen greifen zunehmend weniger. Organisationen nutzt somit eine eindeutig verständliche Identität inklusive Regeln des (digitalen) Zusammenarbeitens, wie auch in den Fallbeispielen deutlich wird.

• Spätestens hier wird deutlich, dass es kein Patentrezept geben kann – für manche Organisationen gelten höhere Sicherheitsvorkehrungen; andere müssen als Anbieter selbst unter Beweis stellen, wie gut ihre Tools funktionieren; weitere setzen stark auf Routinen und fürchten, dass „collaborative tools“ diese eher stören.

• Verfolgenswert erscheint die Frage, ob nicht bspw. mit Ansätzen aus der Hirnforschung Unterschiede im generellen Verständnis und der Praxis von Kommunikation und Lernen ableitbar sind, die mit den Prototypen der Natives, Immigrants und Sceptics Ähnlichkeiten aufweisen. So wäre es keine reine Alters-, sondern eher eine Typenfrage, die durch die Zugehörigkeit zu einer Generation sicherlich noch befördert werden kann.

Was können Organisationen tun, um diese Herausforderungen zu meistern? Die Ergebnisse des Workshop führten uns zu folgenden Einsichten:

• Um ihr volles Potential zu entfalten, müssen Social Tools ganz tief im „Bauch“ der Organisation verankert. Sind erst alle Mitarbeiter voll vernetzt, fällt es leicht, auch nach außen direkter zu kommunizieren und in Marketing und Vertrieb die Vernetzung mit Kunden und Partnern voranzutreiben.

• Social Tools ermöglichen einen Wissensvorsprung, um Produkte und Leistungen zu entwickeln, die Kunden begeistern. Im Idealfall ist dieses Wissen das Konzentrat aller fachlichen Kompetenzen einer Organisation. Es entsteht in einem sozialen Prozess des Austausches, des Ringens um fachliche Positionen, um Mehrheiten und Machbarkeiten. In diesem Prozess können Social Tools die Zusammenarbeit flexibilisieren und helfen, Wissen zu erzeugen und zu verteilen.

• Social Tools können Organisationen schneller, effektiver und erfolgreicher machen. Dabei folgt die Kultur den Möglichkeiten der Technik. Die Nutzenerwartung an Social Tools entscheidet darüber, ob sie sich durchsetzen oder nicht. Sie wächst auf dem Boden eigener Erfahrungen: Erst wer Social Tools ausprobiert, kann ein Vorstellungsbild darüber entwickeln, wie stark sie den Arbeitsalltag erleichtern können.

• Die 3-Kulturen-Typologie kann Organisationen helfen, ihre Lage im Umgang mit Social Tools genauer zu erfassen. Sie sollte mit Bedacht genutzt werden, denn sie suggeriert eine Genauigkeit, die in der Realität nicht vorkommt. So wurde in unserem Laborexperiment schnell klar, dass es die vermeintlichen Konflikte zwischen den drei Gruppen nicht gibt, und dass es zuweilen schwer fällt, die Unterschiede zu identifizieren.

• Der größte Unterschied zwischen den 3 Kulturen lag in der Technikkompetenz, also der Fähigkeit, mit den neuen Werkzeugen effektiv und spielerisch umzugehen. Diese Kompetenz erwächst zum einen aus dem alltäglichen Umgang mit Social Tools, zum anderen aus einem spezifischen Persönlichkeitsprofil, dass sich durch Offenheit, Neugierde und soziale Kompetenz auszeichnet.

• Organisationen sollten die 3-Kulturen-Typologie als Rollenmodell verstehen, dass ohne den Kontext zur umgebenden Kultur keinen Sinn macht. Die Zugehörigkeit zu diesen Rollen ist nicht statisch; sie kann durch Lernerfahrungen verändert werden.

• Bei der Einführung von Social Tools sollten Entscheider eine Doppelstrategie verfolgen: Zum einen sollten sie einen „Technikvorschuss“ geben, indem sie eine IT-Infrastruktur mit Social Tools bereit stellen, ohne das Bedürfnis vieler Mitarbeiter nach einheitlichen Systemstandards und Strukturhilfen zu vernachlässigen. Zum anderen sollten sie auf die Kraft von Teams setzen. Denn Social Tools entfalten ihre Stärken gerade dort, wo Zusammenarbeit über fachliche, geografische und zeitliche Grenzen hinweg organisiert werden muss. In Projektteams mit verteilten Kompetenzen führen Digital Natives als „Tool-Bediener“ die weniger technikaffinen Gruppen im Arbeitsalltag an das Medium heran.

Die gute Nachricht jedenfalls ist: Die gemischten Teams funktionierten - ganz im Sinne des Diversity-Ansatzes - auch in unserem Experiment und brachten erstaunliche Ergebnisse zutage. Sie lehrten uns: Organisationskultur, Technikkompetenz und technische Infrastruktur stehen in einer engen Wechselwirkung; erst ihre parallele Entwicklung ermöglicht sozio-kulturelle Innovationen.

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Bild und Kurzprofil Willi Kaczorowski

(8 bis 10 Zeilen)

Bild und Kurzprofil Bettina Fackelmann

„Ich bin begeistert davon, wie sehr Web 2.0 Organisationsänderungen voranbringen kann. Eine in ihren Grundsätzen passende Kultur muss meines Erachtens allerdings gegeben sein oder entwickelt werden, um von den Investitionen wirklich zu profitieren.“

Bettina Fackelmann berät Unternehmen und öffentliche Organisationen mit dem Fokus konstruktive Kommunikation. 12 Jahre praktische Erfahrung, u.a. im Change Management bei Accenture und der Marken- und Identitätsberatung bei MetaDesign ergänzt sie durch eine systemische Herangehensweise, die sie im Rahmen einer zertifizierten Coaching-Ausbildung und ihrer wissenschaftlichen Arbeit entwickelt hat. Ihre Dissertation zu Spezifika von Kommunikation in Veränderungsprozessen erschien im Dezember 2oo8. // www.bettina-fackelmann.de

Bild und Kurzprofil Jens Otto Lange

Foto: http://www.dnadigital.de/networks/images/image.19700

"Schon immer interessierten mich ich die sozio-kulturellen Wirkungen von Technologie. Als Marketingberater und Diplom-Kommunikationswirt bin ich der festen Überzeugung: In vielen Bereichen der Wirtschaft ist das Internet längst das Leitmedium für Marketing, Vertrieb und Kundenservice."

Jens Otto Lange ist Berater und Konzeptioner der Marketingberatung silver.station. Der Diplom-Kommunikationswirt studierte an der Universität der Künste in Berlin. Ab 1990 sammelte er Erfahrungen als Berater in Design-, Werbe- und PR-Agenturen, bis er sich ab 1997 auf Marketingprojekte im Umfeld Internet, IT und Technologie konzentrierte. Im Gestaltungsraum von Marke, Message und Medien entwickelte Jens Projekte für Minol Mineralöl, Signal Iduna, CoreMedia, Die Zeit, McKinsey sowie für zahlreiche mittelständische Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Darüber hinaus war Jens als Dozent und Trainer tätig.
// jens.otto.lange@silverstation.de - www.silverstation.de